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【无问西东】对话Saas+模式创始人吕威系列节目——均胜电子全球人力资源总监何奕
【无问西东】对话系列是Saas+模式创始人、CDP集团董事长吕威创立并主持的一档人力资源管理类高端访谈节目，节目将以面对面访谈的方式，采访全球及国内领先企业的HR高管，探讨企业管理与商业趋势，分享人力资源管理的思考洞察与实践经验。
第一期
主持人：吕威
CDP集团董事长兼首席执行官
CDP集团联合创始人;
中国非公医疗协会卫生健康人才分会副会长兼秘书长;
北京人力资源服务行业协会副会长;
华南美商会国际经济战略研究院特别顾问;
美国纽约大学NYU校董全球理事会董事;
CCG中国与全球化智库常务理事。
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本期嘉宾：何奕
均胜电子全球人力资源总监
何奕先生现任均胜电子全球人力资源总监，二十年的人力资源从业经验，先后担任跨国公司与国内企业的人力资源高级管理岗位，包括康明斯中国区人力资源总监、铁姆肯亚太区人力资源副总裁、福耀集团人力资源副总裁等，工作内容涉及合资公司的谈判与筹建、兼并企业的人力资源管理、企业全球化运营的HR支持、组织效率提升、人力资源运营优化和职能优异工作、人力资源管理系统的设计与推进、培训与领导力发展、雇主品牌的建立等。
访谈精彩文字回顾
Q1：从人力资源角度和全球化领导力的发展来看，民营企业走出去，全球化这个过程已经有相当长的一段时间了。您是最早一批见证及尝试过全球化整个过程的，您有什么样的经历和有趣的故事可以分享?
其实我个人真正参与全球化有几段关键的经历。第一段应该是在2000年的时候，当时我所服务的公司康明斯要上一套Oracle的HR系统，组织了一个全球化项目小组，需要跟欧洲、美洲的HR、IT共同讨论全球性的IT 系统应该如何构架，当时我作为亚洲地区的HR代表参加了这个项目小组，有机会跟日本、韩国、新加坡、印度的HR去沟通了解他们的诉求，这算是我第一次走出国门参与全球化的经历。
第二段是我被派到康明斯总部，有机会在那里工作了两年时间，能够亲自观察到一家全球500强企业的人力资源职能，在全球化的过程中到底是如何运作的，这次机会，让我既看了猪跑，也吃了猪肉。
第三段经历是在福耀集团工作的时候，那时福耀公司在美国有一家投资10亿美元的工厂，我在现场待了4个月时间，主要跟当地的管理团队一起去应对中外管理、文化冲突、及工会的挑战。
这三段是我待在海外参与全球化工作的经历。后面加入均胜这家全球化公司后，在这个角色上就有跟各个不同的国家管理人员和HR沟通的更加丰富的经历了。
Q2：从您刚刚分享的经历中，您对自己是一个HR Leader的定位有什么深刻的体会或难忘的挑战?
早年我在外资企业工作都要讲英文，经常参加一些国际的讨论，但往往发现大家未必都能够接受我的观点，当时我认为最大的原因是英语，我需要提升我的英语能力，让自己能够更加有说服力。
加入福耀公司以后，我第一次去美国工厂，我的英语水平还是原来的样子，但我跟他们沟通的时候，我发现他们听懂了，我突然意识到，其实语言仅仅是一方面，中国职业经理人借助中国的企业走向全球，由此赋予你更多的影响力，这是我个人最大的一个体会。
当然企业赋予你影响力的过程中，你必须自己也要有实力能够去把你想做的一些事情做下去，我有几个关键点分享给大家去思考。
第一点，是要能够驾驭全球化的通用商业语言，商业语言是在跨文化交流当中的重要工具。无论是商业世界或者人力资源管理，我们都有一套语言体系，当你用共同的语言体系去跟海外的HR、管理层沟通的时候，你就能够被他们认同和接受。
第二点，很多的HR会比较担心自己不了解国外各种各样的法律法规。当然，一方面我会鼓励大家去学习，但是，我可能同时打击一下大家，不管你花多少时间学习，你不可能去跟积累了数十年经验、在本土成长的HR去 PK。要清楚你跟他们的PK不是在法律法规的专业度上面，而是这些条款背后的逻辑，因为不管各个国家的法律体系如何不一样，人力资源管理模式也不一样，但是总的来讲本质都是一样的，都是为了让整个资本市场、整个劳资双方能更加有序的开展业务。一方面推动产业发展，一方面保护劳动者的利益，我觉得这是全世界都通用的。
所以我经常说Go Back to Basic，要去理解本质性的东西，背后的逻辑是什么。就如同埃隆马斯克常问用物理学定律是什么。如果你抓住本源，你就能够快速了解当地的劳动法规的本质是什么，他们要成立一家工会诉求到底是什么，以及怎么样会成功。
第三点，不管东方人西方人，尽管有很大的不同，但不管怎么样，大家都是Human Being，从人的本质上来讲，我觉得马斯洛激励原理在全世界都是通用的，任何员工都是需要被尊重被理解的。所以尽管你英语不那么流利，但是对人性的把握是全世界通用的，当你去用心地对待当地员工，他们能够感觉得到你的真心，他们也会给你回报。
Q3：何总您刚才讲的特别好，特别能够让正在走出去全球化的中国企业，以及他们的HR受用。那么从您前面在福耀的经历，再到您现在正在参与的均胜电子全球化的丰富经验，您对外资全球化和中资企业出海有什么不同的感受和看法吗?
我现在回头看，觉得可以用逆向思维来思考一下，比如尽管中资企业出海的历史不那么长，但是外资企业进入中国时间够长，有30年左右了。所以我们看外资企业进入中国的时候，刚开始都是派老外过来的，但是他们也会充分地发挥本地管理层的作用，然后他们不断地强调本地化，Local for Local, 所以这就是这么多年外资企业能够在中国蓬勃发展的原因之一。所以这是一条外资企业、美国企业、欧洲企业进入中国的曾经的成功路径。那么当中国企业出海的时候，其实这也应该是一条，当然不一定是唯一的一条，可以借鉴的成功路径。
当企业来到海外的时候，充分去利用当地管理层，尊重当地管理层，用Local for Local的方式是非常好的。均胜在做海外并购的时候，实际上是极大地发挥了当地管理层团队的作用，通过各种手段激励他们，让他们建立对企业的Ownership，然后愿意跟企业长期一起走下去，去陪伴企业成长，这是我觉得其中一个成功的点。
Q4：从您刚说的我又看到了均胜电子整个企业文化的一个高度，就是能够尊重和包容当地的管理者，给他们继续发展的机会，我们叫做value engagement 或者 purpose engagement。
很期待您从企业关注人的角度，而不是资本市场的角度，给我们其他民营企业甚至经营者一些建议和分析~
讲一个小的故事，这是普瑞总部的一位HR跟我分享的。普瑞当时总部的员工餐厅环境并不是特别好，收购普瑞后，就要求他们改善员工的餐厅的环境。
这一个小的举动，对于德国当地管理层的感触实际上是蛮大的。他们觉得一家中资公司收购了一家德国企业，并不仅仅是为了Make Money, 这个举动展现出来雇主对这家企业长期的Commitment, 所以当企业展现出长期的Commitment时，员工自然而然也会有长期的参与。所以我觉得企业要考虑怎么去展现长期的Commitment, 不是给人感觉挣了一笔钱就撤退了，用长期主义来影响海外的员工，当然他们也自然而然地愿意付出更多。
这是一个很好的启示，当你用心去看待一个海外业务的成长，不仅做强，还要成为一家被尊敬的公司，也就是说，中国企业在海外不仅要赢得市场，也要更多的赢得荣誉或者雇主品牌。
Q5：作为HR leader，您如何看待人力资源部门经常在企业中被忽视或者对立的情况，您觉得人力资源部门应该更注重自己的专业价值还是商业价值?
对于商业价值和专业价值，我觉得需要用左右脑思考，这个左右脑概念不是医学角度的左右脑，形象地说，左脑是要理解业务，右脑是用来展现专业。中国企业在过往30年的快速发展，有“存在即是合理”和背后的逻辑，因为它要弯道超车，所以决策会更加跳跃、更加快速，所以这个时候，需要用左脑去理解背后的逻辑，但如果你仅仅能够理解的话，这是不够的，你需要用右脑把它变成专业的东西，我通常说成翻译，就是你能够把它翻译过来，要变成一些专业性的东西推行下去。
所以市场上你会发现两类极端，一类是伴随着民营企业一步步成长起来的HR，他们理解业务的能力比较强，但是往往有时候，企业有一些高级的HR岗位，还是愿意从外面招聘，核心的原因是原有团队的专业度不够。我们也看到很多的案例，就是一些专业的HR加入到民企以后，可能最后没有特别成功，他们的专业度是够的，但是他们理解业务的能力差，所以我通常是要求左脑右脑两边都要发达起来。
Q6：当选择了人力资源这个职业的时候，就要准备好今后可能面对跨企业跨文化的挑战。那么，从您自己经历来看，您对于面临跨企业跨文化的HR们，有什么好的职业建议分享给他们?
过去几年我在均胜招聘了很多不同背景的人，可能不仅仅是HR，我会跟他们提几个建议，第一是一定要想清楚你加入这家公司的理由，我通常建议他们写下来放到一个信封里面保存好，在加入公司后半年或一年两年受挫折了，哪天火气上来了，准备拍桌子了，就打开这个信封，看看你加入这家公司的初心还在不在，如果还在，乖乖地把信封放回去，继续工作。我也经常跟大家讲，虽然情怀不能当饭吃，但是没有情怀也是不行的。
我相信你选择不同的赛道，特别是原来在外资企业的人想加入一家民企，我相信不纯粹是为了一份工作，如果你没有一些情怀的话，我觉得很难坚持下去。
第二是保持勇气，勇气是说当你去一个新企业，要尝试做很多不同的东西，因为这才是你的价值，而不是去Follow原来的流程，如果还是原来的流程，我相信你也没有意愿去换一个赛道去加入这家公司。但任何的改变，实际上都是有挑战的，你有多大的勇气，甚至你有没有最后输掉的勇气，这很重要。
第三是要有韧性。当你鼓足勇气去做出一些变革做出挑战的时候，心理要准备好，哪里有百分百赢的，肯定会有输的时候。但是输了还能够站起来，需要很强大的心理韧性。
你要有初心，你要有勇气，同时你要有韧性。后面两点是基于前面的初心，因为你没有初心的话，可能就不敢变革，或者受到挫折了，就回到原来的舒适区里面去。所以我会觉得保持这三点是很重要的。
Q7：何总您的职业生涯大约有30年了，非常值得敬佩，想请教您一路走来，是什么驱动您保持passion，保持初心的?
我觉得不同的阶段，驱动你的力量会不一样。我年轻的时候可能跟大部分年轻人想法是一样的，希望快速得到认可，快速得到Promotion，你知道你为了要得到更多的发展，你要学会牺牲。
再过一段时间，追求会更多，比如周围的人不断地给予你认同，你会从追求认可转为帮助别人成功，帮助自己的团队、帮助其他人成功，你自己会非常享受这个过程。
分享一个我觉得特别骄傲的经历，有一年我坐在我自己办公室里，早晨8点多钟收到一个越洋电话，我美国的一位同事打电话给我，说可能你还不了解我，我们在美国就只有一面之缘，但是你是我唯一认识的一个中国的HR，所以想咨询一下你。我说行，没关系。他的问题是，当天老板找他谈，他的业绩考核可能是部门最差的，他不知道该怎么办。我大概花了大概40分钟，让他很客观地去看待。我和他说，在你职业生涯的早期，有人告诉你不行，未必是一个坏事，你需要正确地看待，然后不要去纠结为什么被评为最差员工，而要更多地去找出，为什么大家觉得你不行而自己觉得还行的地方。
他按照我说的做了，过了两三个月以后，他又给我打电话，说正式的业绩评估结果出来了，老板把他从最差员工的名单中划去了。他说特别感谢我给他的建议。
这样又过了三年，我又接了一个他的电话，他说我第一个想告诉你，今年业绩评估结果出来了，“我被评为公司最优秀的员工”。
所有这些点点滴滴的事情，在某些人职场的某一个阶段，你刹那间帮助了他，然后改变了他和他人生的一点轨迹，也许当初他想一拍桌子辞职走人，但是他留下来了，然后成为公司最优秀的员工，我后来知道他有更好的成就，成为了一个事业部的高级总监。这些都是在支撑我往前走得力量。
再后来，我看过有一次海底捞张勇的访谈，他讲到海底捞的成功是因为有一个非常强大的HR。这是我信奉的隽语：就是当公司成功的时候，老板说我们公司成功很大的原因是有一个强大的HR，这是支撑我能够继续往前走的动力。
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