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CDP集团吕威专访:HR SaaS之争——懂HR易,懂老板难

2021-09-27 行业分析
中国企业信息化发展30年,SaaS十多年,数字化刚起步一两年。时代轮转,概念交替,但企业数字化必争的四个山头——财务、人力、客户、营销,一直未变。

多年来的飞速发展,企业这四大管理场景的特征也逐渐收拢。财务紧贴政策,客户紧贴服务,营销紧贴套路(营销技术与策略),而人力呢,靠技术?靠经验?还是靠人品?

宏景、明基、万古、朗新天霁等老一辈传统HR软件服务品牌在数字时代,正逐渐丧失竞争力;而中智、科锐国际、FESCO等老牌人力外包服务公司正面临科技化转型的挑战。对于企业用户来说,选择哪一类型都不是上上签。


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HRSaaS是化解矛盾的最优解

中国企业系统性关注HR服务,要从第一次劳工关系的变革开始。2008年新劳动法重新定义劳务关系,直接杀死传统劳工派遣业务,各行业头部企业的用人方式和人工服务成本发生本质的改革,企业正式把对人的管理纳入企业管理的核心位置。

企业对人员(员工)的管理的关注重点从人力外包的派遣,转移到人与项目业务之间的关系——人-业务-钱,它们的流程、数据间的关系与结果,这种改变直接促使企业的HR部门从人事部向人力资源部进化

但在2010年之前,很多中大型企业要么选择一个HR的人力外包服务,要么选择一个HR软件,来应对这种变化。结果是,企业的HR业务线下流程是一套,线上业务仅能部分实现,造成HR的业务管理在传统与数字化之间来回跳跃。

在这种纠结的市场氛围中,软件即服务的概念给许多HR服务商带来灵感,把人力资源管理经验封装成SaaS产品,以一种轻便、低风险的方式交付到客户手里,把HR管理业务与软件进行初步融合,再以快速迭代方式不断升级产品/服务力,将割裂的HR业务进行弥合。

与此同时,已经回国创业五年的CDP完成第一阶段的积累,开启自己第二阶段的战略规划——业务SaaS化。

在CDP创业的第一个五年中,从美国归来的吕威在尝试“国际化标准+本地化落地”模式的过程中,赢得了一批世界500强客户认可,同时也发现了传统HR外包和传统HR软件共同面临的一个关键问题——对服务商而言,大客户不够稳定和持续,规模化程度不够高;对企业用户而言,割裂的HR业务让CHO、CEO、CFO疲于奔命。


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CDP集团总裁吕威认为:“在当时的国内市场需求与技术支撑下,HR做SaaS化服务是化解供需矛盾的最优解。通过SaaS的方式快交付、快运营,统一HR线上、线下业务的同时,又能适应企业在互联网+浪潮下的迅猛发展。CDP第二阶段的战略,SaaS+必然是唯一答案。”

HR的SaaS化对HR业务而言是一次根本性的革命。一方面改变了供给侧HR服务割裂的格局,一方面把需求侧的业务+软件实现了线上线下的统一,更重要的是HR的SaaS化,把僵化的HR业务从成本中心推向为企业的创新中心。
站在当下看10年前HR领域的这一变革,SaaS无疑是HR数字化的神来之笔。


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但HR数字化坑多,雷凶

2010-2016年间,HR经历了人力外包+软件的捶打之后,又被后互联网时代的“结果导向”精神冲击的支离破碎,企业HR经历了一个外部狂欢,内部至暗的诡秘时期。

结果导向使得野蛮生长和精耕细作产生矛盾,人力三支柱转型使得HR的共享服务中心业务只能依赖加班加点完成,HR的考核指标就在不停地“招人、离职、招人、离职”中完成自嗨循环。一度最懂人性的岗位,变成了最容易“RPA”的岗位。

至暗之后将迎来黎明。2017年之后,数字化的浪潮唤醒了HR生机,HR业务越来越无法独立于其他业务系统,与其他业务部门间的协作紧密度加强,令HR业务数据与其他业务数据的交换和关联度愈发紧密。决策层、管理层和执行层都意识到企业的生产力除了人之外,数字将是另一大生产力。

然而数字化HR的坑,在HRSaaS之前就已经挖好。

CDP吕威谈到中大企业实践数字HR的误区时,感慨到:“科技日新月异,问题始终如一。”对企业来说,HR数字化落地的误区从SaaS开始就已经埋下伏笔:

  • 误区一:HR数字化转型依然是一个一把手工程。这听起来与传统管理软件完全一样,实际上也确实一样,HR数字化落地不理想或完全失败的企业共同点之一,没有一个目标清晰的团队或组织来领导数字化转型,所谓的不能力出一孔形成整合型决策。数字化时代最大的问题是人人都可以提出问题和建议,但企业内部无法汇总和归一,在分析和方案阶段HR的数字化就举步维艰。

  • 误区二:如何做决策。首先是综合型的决策,确保这是业务+IT之后的综合决策,而不是业务部门的业务需求或IT部门的功能需求,非综合型决策容易造成最终数字化目标的割裂;然后是短期or中长期决策,短期决策容易拆解目标,功能容易实现,但也很容易形成业务和目标的脱节,而中长期的决策正好相反,前期辛苦后期舒服。

  • 误区三:HR数字化为谁买单。HR的数字化对企业而言是一次艰难的去芜存菁过程,对标未来发展就要与传统HR进行断舍离。为过去买单就是打补丁的思路,为未来买单就是再出发的思路,在哪些方面轻装简行、多少能留下复用、推翻过去的投资,是一个艰难的决定。

中大型企业在做HR数字化转型时,相比别的业务场景更容易触碰人的关系和利益,包括人的习惯、激励的方式、新的员工文化适配等等。在以上三个大误区的前提下具体实践时,很多意想不到的小细节都会被放大,HR的数字化很容易走入死胡同。


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HR数字化转型从消灭互联网思维开始

帮助中大型企业HR数字化转型的关键第一步——换位思考。梳理行业成功实践,对标痛点、需求点,走访形成转型的战术落地方案;

第二步,消灭互联网思维。这个可能令人费解,但正是因为互联网思维对HR业务的影响,使得企业在治理HR业务时往往强调结果和速度,在互联网大跃进的几年中,忽略了人才成长的正常生命周期,很多企业的HR管理缺失了支撑企业长远发展的人才体系化运作;

完成了前两步思维模式的改变,才是展现整合型HRSaaS服务商真正技术的时候。

第三步,提供一个承载业务的SaaS化平台。过去单纯的HRSaaS服务被认为不可能成功,因为中国企业更偏爱全程的保驾护航,独立的SaaS不能百分百的解决企业的各种诉求,即便是PaaS模式也存在服务边界的瓶颈;但如今的SaaS平台是一个充分开放的生态,下连底层云服务商,上连行业专家/独立SaaS/咨询公司等伙伴,通过SaaS+的模式可以更灵活、更低成本的满足大客户的需求,在这个生态中达成多方共赢。

在提供SaaS+平台服务的过程中,真正考验HRSaaS厂商的是交付能力,很多企业HR数字化转型失败是从交付开始崩盘。交付能力体现在两个层面,项目交付能力,服务交付能力。

项目交付能力,需要有对大客户所在行业的深度理解,首先是去了解HR要什么,与CHO/HRBP共同打磨、配置SaaS服务是项目交付的重要环节;其次是定位和战略,设计并规划企业HR数字化蓝图,按照蓝图流程逐步交付项目。

更重要的交付则是服务交付。包括对决策层、管理层、操作层三层的培训和规范,对客户的持续关怀,不与客户一起陷入功能过度开发的服务旋涡,然后对服务交付的方法论不断调优并形成体系。

吕威总结这个面向中大客户的HRSaaS服务模型为“三步两交付”。在这个模型下,CDP服务的大客户HR数字化转型成功率显著提高,企业通过HR数字化转型,降低的人力成本可以到达30%,人效提升48%,员工对HR服务满意度最高达到96%。

写在最后

在人口红利衰竭、人力成本持续上升、用工从全职向类员工转换的大趋势下,年轻员工对工具、虚拟团队、虚拟组织的接受度越来越高,HRSaaS成为HR数字化转型/升级的必要手段。HR要做数字化转型,要做业务转型,还要在数字化平台之上要重构企业的数字文化,HRSaaS委实任重而道远。

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