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CDP集团“金融圈组织能力与数字化建设”私董会（摘录）
数字经济时代，金融行业面临着组织升级转型的重要挑战，在企业以往对于组织运营模式与人力资源管理的经验及认知上，金融机构迫切需要捕捉组织和人才变革中的数字化机遇。如何应对数字化转型背景下的组织变革、组织发展和人才培养成为当前金融行业人力资源管理迫切需要解决的问题。
以下是9月23日周五，CDP集团“金融圈组织能力与数字化建设”私董会分享(摘录)：
创新如何为业务增长保驾护航——倪铮，弘晖资本首席人力资源官董事总经理
首先大家都知道创新，不管是外部机会还是公司内部成长都必须要创新，它不是一个奢侈品，它是一个必需品。
为什么要创新呢?比如我们投资的生物医药、半导体科技、消费品公司，他们正好有被动兼自带创新的属性，非常有意思的是：
创新不是一个灵光乍现的idea，而是一个长期的、需要去抚育的理念或案例。
比如说医药行业，一个创新药从研制出来到能上市需要约10年时间。创新和灵光乍现的idea不一样，它是需要持续的去进行，然后才能够产生的一些效果的。
创新其实是一个有韧性的持续过程，而且需要不断迭代。
其次，很多时候大家都在讲数字化工具，好像这就是创新了。但是：
数字化工具本身不是创新，它不是一个工具，也不是一个终点，它是一种思维的变化。
每个人都有一些潜在的东西待激发，如果要培养创新人才，需要有一个很好的文化和组织的架构来支撑，这个是特别重要的。
HR对组织能力建设的作用——侯菲律 Phil，CDP集团首席运营官
我们发现许多客户因为面临着组织变革的迫切压力和动力，提出了组织创新的新任务。在CDP看来，我们更多扮演的是组织变革中赋能者的角色。因为我们的产品和服务不仅仅是工具，也带来文化的影响，包括怎么帮助企业更好的去做价值观的体现，让员工感受到企业是一个面向未来面向创新的组织。
在服务的过程中，我们一直在观察HR出身的业务领导，想要搞清楚什么样的领导者可以带领组织变革成功。很多人对HR是有误解的，HR不像很多基础性的岗位，也和商业性的岗位不一样，甚至于很多人把HR看成是一个更后台的行政化的岗位。
观察了这么多我们发现：
带领组织变革成功的领导者，本身就有很强的对于人的专业灵感，同时又有很强的对于业务和组织能力的责任感。
所以到底是什么样的人能帮助组织真正产生进步?和他是不是有HR背景，或者完全是一个业务领导没有很大的关系，因为经常有业务领导直接被抽调做HR leader的情况。我们发现，有些难以成为组织领导者的HR，有一个很致命的问题，就是完全沉浸在像六大模块这种“专业化”的工作里。那么，当HR基础工作完成得很好的时候，是不是他真的能够在内部找到同盟者和信赖者呢?
我们正好也服务了很多面临同样问题的公司，他们先解决人力资源专业性的问题，之后我们会有一个帮助他们不断进行组织迭代的过程，跟企业方和员工有一个定期的、正向循环的机制，帮助企业去建立组织能力。
早期科技投资实践分享——胡萍，晨晖创投联合创始人
我们投了七八十家企业，平均每年8~10家企业。我们有一项非常有意思的工作，就是“看人”。我们会开玩笑：从幼儿园就要看出他能上清华，有点玄学。但如果他已经在重点中学重点班的话，能考上清华的概率就高一点。
在“看人”这个事情上我们要求早期的投资人：
要对产业行业非常的熟悉，要事先触达到行业的变化变革和动态，因为它没有任何历史数据。
我们跟过很多科技行业的项目，经过统计发现，中国公司的平均上市周期在十一二年左右，其中半导体、医药医疗公司可能快一点，但是制造业公司周期会更长一点。但也很幸运，最近的三五年当中，每年都会有一些我们投资的企业陆陆续续申报IPO，我们就像看着自己的学生终于进入重点高中的重点班，有些甚至快考上清华了。
在这个过程中，我收获了很多创始人好朋友，是一个成人达己的过程。我们觉得看人可能更重要，而不仅仅只是看业务。
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