制药行业正经历深刻变革。医疗改革政策持续推进，市场竞争日益激烈，人才流动率与流失率双双走高。不少制药企业试图通过合并、收购和重组来整合分散的业务布局，但随之而来的管理挑战往往超出预期。

诺华，这家全球领先的瑞士制药公司，也曾在这场转型中寻找答案。

"CDP是一位可靠的战略合作伙伴，我们由衷感谢CDP帮助我们成为一家在中国受人尊敬的企业。这对我们意义重大。"

——诺华人力资源负责人 Carlo Perone

业务遍布全球，管理却卡在"最后一公里"

诺华总部位于瑞士巴塞尔，在全球制药行业中位列前茅。通过遍布140多个国家的数十家子公司直接运营，诺华拥有超过138000名员工，约有12亿患者受益于其产品。《财富》杂志曾连续三年将诺华评为"最受尊敬的制药公司"。

然而，大规模与跨区域运营的光环之下，诺华中国区却面临一系列现实难题。

传统的薪酬核算方法导致计算准确性难以保障。后台系统不完善，各地分支机构的数据散落各处，无法形成统一视图。员工离职与交接流程存在障碍，人力资源运营效率受到明显制约。

对于一家以创新和严谨著称的制药企业而言，这些问题不仅影响日常运营，更可能拖累整体业务转型的步伐。

诺华需要的不是补丁，而是一套完整的转型方案

面对分散的业务布局和日益增长的管理复杂性，诺华意识到，修修补补式的优化无法从根本上解决问题。它需要的是一套能够覆盖薪酬、数据、流程、服务的综合性人力资本管理方案。

这正是CDP进入诺华视野的起点。

CDP凭借其在亚太地区领先的人力资本管理服务品牌声誉、基于SaaS的创新商业模式，以及在华服务跨国公司的丰富经验，成为诺华的战略合作伙伴。核心考量包括：CDP拥有中国最多的SaaS成功案例，能够实现全球化标准与本地化需求的无缝衔接，同时提供灵活覆盖企业全生命周期的"一站式"服务。

分步走、稳落地：一套可扩展的实施路径

项目采取分阶段推进的策略，确保每一步都扎实可控。

第一阶段：薪资外包先行

CDP启动薪资外包服务，涵盖SAP主系统接口、薪资计算与报表服务、员工自助服务、HR自助服务、纳税申报以及员工呼叫中心。首期覆盖诺华9个分支机构和6,000名员工，顺利上线。

第二阶段：共享服务中心落地

在第一阶段的基础上，CDP启动共享服务中心建设，搭建高效流程系统平台。服务覆盖范围扩大至10个分支机构和8000名员工，成功上线并稳定运行。

第三阶段：区域扩展与本地化适配

诺华香港分公司被纳入共享服务中心服务范围。针对香港本地政策，CDP提供了严格的薪资时间控制、数据接口、薪资计算、法定报告与定制化薪资报告、年度个人所得税申报、薪资服务以及粤语呼叫中心等配套支持。

至此，诺华中国区约9000名员工全部纳入统一的人力资本管理平台。

不只是效率提升，更是战略转型的基石

项目的价值在多个维度上清晰显现。

生产成本显著优化——统一的薪酬与共享服务中心大幅降低了重复性劳动和分散运营带来的隐性成本。

透明化管理成为现实——全集团数据共享，流程标准化、严格化，管理层可以实时掌握人力资本的关键动态。

业务与财务深度融合——人力数据与业务数据的打通，为资源调配和战略决策提供了可靠依据。

支持业务转型和战略目标——这套方案不仅解决了当下的运营痛点，更为诺华在中国乃至亚太地区的持续扩张和业务重组奠定了管理基础。

一套被验证的方法论，不止于诺华

从薪资外包到共享服务中心，再到区域扩展，诺华与CDP的合作走出了一条完整的转型路径。这套"分阶段、可扩展"的实施方法论，既尊重了企业变革的节奏，也保证了每一个阶段都能产生可量化的价值。

对于同样面临多分支机构、多薪资规则、高人才流动率挑战的制药企业而言，诺华实践提供了一个清晰的启示：人力资本管理的转型，不需要推倒重来，而是可以沿着一条清晰的路径，从算得准走向管得住，从管得住走向用得好。

当越来越多的企业开始将人力资本管理从"后勤职能"提升为"战略引擎"，行业的竞争格局，或许也将因此改写。