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CDP汇智赋能 | 新能源汽车行业“人才管理闭门私董会”演讲摘录（下篇）
8月12日，一场新能源汽车行业的“人才管理闭门私董会”在CDP集团总部顺利举办。本次沙龙邀请到了沙龙汽车HRD 杨西奥、均联智行Head of Corporate HR 张静、猎头之家创始人,中国汽车人才协会理事 时傲兵，以及CDP集团客户成功助理副总裁 冯博作分享嘉宾，与数十名参会的汽车及上下游产业链的HRVP、HRD、HRM等企业管理者，聚焦新能源汽车行业人才管理话题，共创了一场充满智慧与激情的沙龙分享。
探索初创企业的雇主品牌新逻辑
初创公司的雇主品牌：基于共情的文化驱动
今天要跟大家分享下雇主品牌的相关话题，这个话题相信在座各位其实都有发言权，因为雇主品牌或多或少都在HR的工作List里面，但是在谈这个话题之前，我想带大家一起来做一个思考，就是我们到底为什么要做雇主品牌?
做雇主品牌，我们想要达到的目的是什么?雇主品牌是要去传播对吗?传播之后带来什么?做雇主品牌，一定要有产品化的理念，因为在这里，HR就是产品经理，而公司就是要为你的产品付费的客户。所以我们要思考如果HR要花这笔钱，最终带给公司的是什么?
谈到雇主品牌，就一定要谈到企业的本质。企业是一个商业化的组织，大家汇聚到一起就是为了达成一个商业目的，盈利。那么HR的value在哪里?
HR所做的工作和项目，HR做的雇主品牌到底能够为公司的盈利带来什么?EVP即员工价值主张，对雇主来说：就是别人为什么要到你这里来工作?这里我们就要从做生意的角度来谈一个关键词：ROI!
不谈ROI的雇主品牌就是耍流氓。我认为在雇主品牌建设中，ROI有这几个指标：内推率，招聘费用，离职后重新入职的优秀员工，高端岗位主动投递简历，以及最佳雇主奖项。
我认为雇主品牌是由内而外的用户价值交付，其实很简单，你的员工就是你的雇主品牌大使，你如何对待你的员工，你的员工就会如何去对待你的客户。如果你的员工体验是好的，大概率你的客户体验不会差。这一点在星巴克和海底捞上都有很好的例证。好的公司都是用文化驱动，而非制度驱动。
JOYNEXT作为一家创业型公司，我的CEO对于文化建设极其重视，他认为企业文化能够解决三个问题：
1, 帮助我们找志同道合的人2, 在没有流程规定的时候，员工知道可以如何行事3, 员工会像叶子一样，将公司文化外延，传递
那么同样是企业文化建设，我们和别人有什么不同吗?有，那就是我们建立了一种基于共情的文化驱动模型，并以此为基础，创建了我们的JOYEE 项目。
汽车数字化人才管理的挑战与应对
HR要冒着被流弹击中的风险，把做好的饭菜送到前线
今天我分享的主题是汽车数字化人才管理的挑战与应对。
要谈这个问题，首先是要谈谈HR在组织中的角色?HR在任何一个组织里面，都是生产关系部门，而不是生产力部门。我们要能理解和接受一个事实，HR在公司属于中后台部门，所以我们的KPI或者我们的绩效应该是公司的平均绩效相关，这一点我们能够接受，否则的话我们很容易摆错位置。
我们HR也很容易摆错位置。比如说，一遇到事情，就是约员工到HR部门来沟通。打个比方，明明你是负责做饭提供保障的对吧?前线是在打仗，你把饭做好了，一个电话把战士都喊回来吃饭，吃完饭再回战场。这是今天很多HR干的事情，尤其在国企，因为它的资源密集，掌握着很大的分配权利，这样看起来简单高效，实际上就是搞错位置，扮错了角色，效果大打折扣。
我们应该冒着被流弹击中的风险，
把做好的饭送到前线去，
这才是HR该做的事情。
大家会发现汽车行业的绩效管理特别难，其实是因为产品周期比较长。传统的汽车研发周期就超过了40个月，在中国各个车企再勤快，那也得24个月以上，远远大于组织的财务周期(12个月)。这就出现一个普遍现象，活还没有干完，就要分钱了(发年终奖)。这也是产品周期越长的组织，绩效计划越难量化的原因。当然了，但是在每个组织里面一定会有细分产品，细分产品是小于12个月的。但凡是产品周期小于12个月，OKR的方法论就可以生效了。
之所以OKR会出现于谷歌，来自于软件行业，是因为他们的产品周期是6~12个月。举这个例子，是想说明人力资源的管理周期，要符合企业的产品周期，也就是说生产关系要符合生产力。
汽车数字化人才管理的挑战，源自于数字化转型带来的产品周期在缩短。应对之策上，首当其冲的就是要跟得上产品周期的变化，人力资源管理模式要快速转型，人力资源管理工具要加速迭代。
HR工作有个说法，叫“紧跟不踩脚，慢跟不掉队”
这句话是一位HR老前辈说的，大致意思是HR要跟上老板的节奏，走快了不要踩老板的脚，走慢了不要掉队，这说的也是HR的定位和工作特色。
新形势下，车企的HR不要因为瞻前顾后而固步自封。发展中的问题，要在发展中解决。举个例子：有人跟你说，如果花很高价钱把一个人给招进来，会引起内部不平衡怎么办?这时你要考量的是：把他招进来更重要，还是内部不平衡更重要?
其实一定会出现许多情况，比如他招进来以后，其他人不舒服不平衡了要走。对于汽车数字化人才来说，目前要解决的主要矛盾还是先让人进来，对很多汽车行业，尤其是软件部门，招进来以后是否不平衡，你还有足够的时间去做调整，但是如果你怕引起不平衡而不敢招人，那组织就不再发展了，不发展才是最大的伤筋动骨。
软件定义汽车的当下，汽车行业或者说我们制造业里面会遇到大量这种矛盾，我们要去适应行业的发展变化。
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