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【無問西東】對話Saas+模式創始人呂威系列節目——均勝電子全球人力資源總監何奕
【無問西東】對話系列是Saas+模式創始人、CDP集團董事長呂威創立並主持的一檔人力資源管理類高端訪談節目，節目將以面對面訪談的方式，采訪全球及國內領先企業的HR高管，探討企業管理與商業趨勢，分享人力資源管理的思考洞察與實踐經驗。
第一期
主持人：呂威
CDP集團董事長兼首席執行官
CDP集團聯合創始人;
中國非公醫療協會衛生健康人才分會副會長兼秘書長;
北京人力資源服務行業協會副會長;
華南美商會國際經濟戰略研究院特別顧問;
美國紐約大學NYU校董全球理事會董事;
CCG中國與全球化智庫常務理事。
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本期嘉賓：何奕
均勝電子全球人力資源總監
何奕先生現任均勝電子全球人力資源總監，二十年的人力資源從業經驗，先後擔任跨國公司與國內企業的人力資源高級管理崗位，包括康明斯中國區人力資源總監、鐵姆肯亞太區人力資源副總裁、福耀集團人力資源副總裁等，工作內容涉及合資公司的談判與籌建、兼並企業的人力資源管理、企業全球化運營的HR支持、組織效率提升、人力資源運營優化和職能優異工作、人力資源管理系統的設計與推進、培訓與領導力發展、雇主品牌的建立等。
訪談精彩文字回顧
Q1：從人力資源角度和全球化領導力的發展來看，民營企業走出去，全球化這個過程已經有相當長的一段時間了。您是最早一批見證及嘗試過全球化整個過程的，您有什麽樣的經歷和有趣的故事可以分享?
其實我個人真正參與全球化有幾段關鍵的經歷。第一段應該是在2000年的時候，當時我所服務的公司康明斯要上一套Oracle的HR系統，組織了一個全球化項目小組，需要跟歐洲、美洲的HR、IT共同討論全球性的IT 系統應該如何構架，當時我作為亞洲地區的HR代表參加了這個項目小組，有機會跟日本、韓國、新加坡、印度的HR去溝通了解他們的訴求，這算是我第一次走出國門參與全球化的經歷。
第二段是我被派到康明斯總部，有機會在那裏工作了兩年時間，能夠親自觀察到一家全球500強企業的人力資源職能，在全球化的過程中到底是如何運作的，這次機會，讓我既看了豬跑，也吃了豬肉。
第三段經歷是在福耀集團工作的時候，那時福耀公司在美國有一家投資10億美元的工廠，我在現場待了4個月時間，主要跟當地的管理團隊一起去應對中外管理、文化沖突、及工會的挑戰。
這三段是我待在海外參與全球化工作的經歷。後面加入均勝這家全球化公司後，在這個角色上就有跟各個不同的國家管理人員和HR溝通的更加豐富的經歷了。
Q2：從您剛剛分享的經歷中，您對自己是一個HR Leader的定位有什麽深刻的體會或難忘的挑戰?
早年我在外資企業工作都要講英文，經常參加一些國際的討論，但往往發現大家未必都能夠接受我的觀點，當時我認為最大的原因是英語，我需要提升我的英語能力，讓自己能夠更加有說服力。
加入福耀公司以後，我第一次去美國工廠，我的英語水平還是原來的樣子，但我跟他們溝通的時候，我發現他們聽懂了，我突然意識到，其實語言僅僅是一方面，中國職業經理人借助中國的企業走向全球，由此賦予你更多的影響力，這是我個人最大的一個體會。
當然企業賦予你影響力的過程中，你必須自己也要有實力能夠去把你想做的一些事情做下去，我有幾個關鍵點分享給大家去思考。
第一點，是要能夠駕馭全球化的通用商業語言，商業語言是在跨文化交流當中的重要工具。無論是商業世界或者人力資源管理，我們都有一套語言體系，當你用共同的語言體系去跟海外的HR、管理層溝通的時候，你就能夠被他們認同和接受。
第二點，很多的HR會比較擔心自己不了解國外各種各樣的法律法規。當然，一方面我會鼓勵大家去學習，但是，我可能同時打擊一下大家，不管你花多少時間學習，你不可能去跟積累了數十年經驗、在本土成長的HR去 PK。要清楚你跟他們的PK不是在法律法規的專業度上面，而是這些條款背後的邏輯，因為不管各個國家的法律體系如何不一樣，人力資源管理模式也不一樣，但是總的來講本質都是一樣的，都是為了讓整個資本市場、整個勞資雙方能更加有序的開展業務。一方面推動產業發展，一方面保護勞動者的利益，我覺得這是全世界都通用的。
所以我經常說Go Back to Basic，要去理解本質性的東西，背後的邏輯是什麽。就如同埃隆馬斯克常問用物理學定律是什麽。如果你抓住本源，你就能夠快速了解當地的勞動法規的本質是什麽，他們要成立一家工會訴求到底是什麽，以及怎麽樣會成功。
第三點，不管東方人西方人，盡管有很大的不同，但不管怎麽樣，大家都是Human Being，從人的本質上來講，我覺得馬斯洛激勵原理在全世界都是通用的，任何員工都是需要被尊重被理解的。所以盡管你英語不那麽流利，但是對人性的把握是全世界通用的，當你去用心地對待當地員工，他們能夠感覺得到你的真心，他們也會給你回報。
Q3：何總您剛才講的特別好，特別能夠讓正在走出去全球化的中國企業，以及他們的HR受用。那麽從您前面在福耀的經歷，再到您現在正在參與的均勝電子全球化的豐富經驗，您對外資全球化和中資企業出海有什麽不同的感受和看法嗎?
我現在回頭看，覺得可以用逆向思維來思考一下，比如盡管中資企業出海的歷史不那麽長，但是外資企業進入中國時間夠長，有30年左右了。所以我們看外資企業進入中國的時候，剛開始都是派老外過來的，但是他們也會充分地發揮本地管理層的作用，然後他們不斷地強調本地化，Local for Local, 所以這就是這麽多年外資企業能夠在中國蓬勃發展的原因之一。所以這是一條外資企業、美國企業、歐洲企業進入中國的曾經的成功路徑。那麽當中國企業出海的時候，其實這也應該是一條，當然不一定是唯一的一條，可以借鑒的成功路徑。
當企業來到海外的時候，充分去利用當地管理層，尊重當地管理層，用Local for Local的方式是非常好的。均勝在做海外並購的時候，實際上是極大地發揮了當地管理層團隊的作用，通過各種手段激勵他們，讓他們建立對企業的Ownership，然後願意跟企業長期一起走下去，去陪伴企業成長，這是我覺得其中一個成功的點。
Q4：從您剛說的我又看到了均勝電子整個企業文化的一個高度，就是能夠尊重和包容當地的管理者，給他們繼續發展的機會，我們叫做value engagement 或者 purpose engagement。
很期待您從企業關註人的角度，而不是資本市場的角度，給我們其他民營企業甚至經營者一些建議和分析~
講一個小的故事，這是普瑞總部的一位HR跟我分享的。普瑞當時總部的員工餐廳環境並不是特別好，收購普瑞後，就要求他們改善員工的餐廳的環境。
這一個小的舉動，對於德國當地管理層的感觸實際上是蠻大的。他們覺得一家中資公司收購了一家德國企業，並不僅僅是為了Make Money, 這個舉動展現出來雇主對這家企業長期的Commitment, 所以當企業展現出長期的Commitment時，員工自然而然也會有長期的參與。所以我覺得企業要考慮怎麽去展現長期的Commitment, 不是給人感覺掙了一筆錢就撤退了，用長期主義來影響海外的員工，當然他們也自然而然地願意付出更多。
這是一個很好的啟示，當你用心去看待一個海外業務的成長，不僅做強，還要成為一家被尊敬的公司，也就是說，中國企業在海外不僅要贏得市場，也要更多的贏得榮譽或者雇主品牌。
Q5：作為HR leader，您如何看待人力資源部門經常在企業中被忽視或者對立的情況，您覺得人力資源部門應該更註重自己的專業價值還是商業價值?
對於商業價值和專業價值，我覺得需要用左右腦思考，這個左右腦概念不是醫學角度的左右腦，形象地說，左腦是要理解業務，右腦是用來展現專業。中國企業在過往30年的快速發展，有「存在即是合理」和背後的邏輯，因為它要彎道超車，所以決策會更加跳躍、更加快速，所以這個時候，需要用左腦去理解背後的邏輯，但如果你僅僅能夠理解的話，這是不夠的，你需要用右腦把它變成專業的東西，我通常說成翻譯，就是你能夠把它翻譯過來，要變成一些專業性的東西推行下去。
所以市場上你會發現兩類極端，一類是伴隨著民營企業一步步成長起來的HR，他們理解業務的能力比較強，但是往往有時候，企業有一些高級的HR崗位，還是願意從外面招聘，核心的原因是原有團隊的專業度不夠。我們也看到很多的案例，就是一些專業的HR加入到民企以後，可能最後沒有特別成功，他們的專業度是夠的，但是他們理解業務的能力差，所以我通常是要求左腦右腦兩邊都要發達起來。
Q6：當選擇了人力資源這個職業的時候，就要準備好今後可能面對跨企業跨文化的挑戰。那麽，從您自己經歷來看，您對於面臨跨企業跨文化的HR們，有什麽好的職業建議分享給他們?
過去幾年我在均勝招聘了很多不同背景的人，可能不僅僅是HR，我會跟他們提幾個建議，第一是一定要想清楚你加入這家公司的理由，我通常建議他們寫下來放到一個信封裏面保存好，在加入公司後半年或一年兩年受挫折了，哪天火氣上來了，準備拍桌子了，就打開這個信封，看看你加入這家公司的初心還在不在，如果還在，乖乖地把信封放回去，繼續工作。我也經常跟大家講，雖然情懷不能當飯吃，但是沒有情懷也是不行的。
我相信你選擇不同的賽道，特別是原來在外資企業的人想加入一家民企，我相信不純粹是為了一份工作，如果你沒有一些情懷的話，我覺得很難堅持下去。
第二是保持勇氣，勇氣是說當你去一個新企業，要嘗試做很多不同的東西，因為這才是你的價值，而不是去Follow原來的流程，如果還是原來的流程，我相信你也沒有意願去換一個賽道去加入這家公司。但任何的改變，實際上都是有挑戰的，你有多大的勇氣，甚至你有沒有最後輸掉的勇氣，這很重要。
第三是要有韌性。當你鼓足勇氣去做出一些變革做出挑戰的時候，心理要準備好，哪裏有百分百贏的，肯定會有輸的時候。但是輸了還能夠站起來，需要很強大的心理韌性。
你要有初心，你要有勇氣，同時你要有韌性。後面兩點是基於前面的初心，因為你沒有初心的話，可能就不敢變革，或者受到挫折了，就回到原來的舒適區裏面去。所以我會覺得保持這三點是很重要的。
Q7：何總您的職業生涯大約有30年了，非常值得敬佩，想請教您一路走來，是什麽驅動您保持passion，保持初心的?
我覺得不同的階段，驅動你的力量會不一樣。我年輕的時候可能跟大部分年輕人想法是一樣的，希望快速得到認可，快速得到Promotion，你知道你為了要得到更多的發展，你要學會犧牲。
再過一段時間，追求會更多，比如周圍的人不斷地給予你認同，你會從追求認可轉為幫助別人成功，幫助自己的團隊、幫助其他人成功，你自己會非常享受這個過程。
分享一個我覺得特別驕傲的經歷，有一年我坐在我自己辦公室裏，早晨8點多鐘收到一個越洋電話，我美國的一位同事打電話給我，說可能你還不了解我，我們在美國就只有一面之緣，但是你是我唯一認識的一個中國的HR，所以想咨詢一下你。我說行，沒關系。他的問題是，當天老板找他談，他的業績考核可能是部門最差的，他不知道該怎麽辦。我大概花了大概40分鐘，讓他很客觀地去看待。我和他說，在你職業生涯的早期，有人告訴你不行，未必是一個壞事，你需要正確地看待，然後不要去糾結為什麽被評為最差員工，而要更多地去找出，為什麽大家覺得你不行而自己覺得還行的地方。
他按照我說的做了，過了兩三個月以後，他又給我打電話，說正式的業績評估結果出來了，老板把他從最差員工的名單中劃去了。他說特別感謝我給他的建議。
這樣又過了三年，我又接了一個他的電話，他說我第一個想告訴你，今年業績評估結果出來了，「我被評為公司最優秀的員工」。
所有這些點點滴滴的事情，在某些人職場的某一個階段，你剎那間幫助了他，然後改變了他和他人生的一點軌跡，也許當初他想一拍桌子辭職走人，但是他留下來了，然後成為公司最優秀的員工，我後來知道他有更好的成就，成為了一個事業部的高級總監。這些都是在支撐我往前走得力量。
再後來，我看過有一次海底撈張勇的訪談，他講到海底撈的成功是因為有一個非常強大的HR。這是我信奉的雋語：就是當公司成功的時候，老板說我們公司成功很大的原因是有一個強大的HR，這是支撐我能夠繼續往前走的動力。
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