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SaaS+重新定義中國企服SaaS之路，助力中企數字化轉型升級|專訪CDP集團董事長呂威
擁有十九年人力資本管理行業經驗的CDP集團開創了中國新一代HCM SaaS+業務模式。
近日，CDP集團董事會議選舉呂威女士為集團董事長，並任命她繼任集團新一屆首席執行官。秉承「成就企業，造福員工」的一貫理念，堅定SaaS+平臺商業模式，持續深耕中國人力資本數字化服務市場，不斷變革和創新，站在行業的最前沿，助力企業成功，實現人力資本的最大價值。
CDP集團是中國排名第一的HCM SaaS+平臺，也是中國排名第一的跨國HCM SaaS+服務提供商。呂威女士開創了中國全新的人力資源商業模型和數字化服務產品，我們有幸邀請到呂威女士共同探討數字化價值以及中國企服市場未來的趨勢。
Q1.
作為CDP集團的新任董事長兼首席執行官，談談您是如何開創CDP集團的全新商業模式SaaS+，它為什麽適合於中國市場，對於客戶和行業的價值構建是什麽?
呂威：SaaS不是個新名詞，實際上是由軟件服務替代軟件工具的統稱，這個是在全球過去十年的一個快速切換。中國市場隨著北美市場的風靡也逐漸開始熱起來，CDP為什麽會倡導SaaS+而不是Saas?其實「+」的正是適合於中國市場而打造的價值。中國市場人力資源服務過去十年都試圖從傳統模式走出來，在科技創新和商業模式創新上，CDP是這個行業的先行者或者是奠基者。
SaaS+適合中國市場首先要看中國市場需要「+」什麽，我覺得第一個「+」的是服務。SaaS本身是服務，為什麽還要再+服務呢?因為中國市場的客戶需要不斷的陪伴成長。僅僅是給他提供軟件工具是不夠的，圍繞軟件的服務也是不夠的。還需要一些流程性的服務，還需要一些知識的服務，要圍繞著我們的SaaS+平臺不斷加厚。
CDP除了技術創新之外，另一個核心的競爭點就在於我們的精進運營。如果僅僅把系統工具給客戶，常發現他用不好，業務變化了，甚至就不能用了。相當於把跑車給他，他不會開或者跑不出該有的速度。CDP的精進運營相當於給了跑車，還配一名專業賽車手做司機，企業只需要坐著享受速度即可，所以我們把精進的運營沈澱叫做最佳業務實踐。這樣帶給客戶的產品與服務，能使客戶少走很多彎路，享受我們SaaS+平臺帶給他的雙重價值。讓客戶不僅是在用工具，例如原來他可能是騎自行車也可能是走路，但現在是跑車了，還是專業賽車手幫他開的，這兩個疊加給到客戶最終的就是效率可持續優化。否則僅給一個工具，客戶需要自己維護，類似於研究怎麽加油、換胎，這會給客戶帶來大量的時間效率內耗，客戶沒有辦法達成預期目標。CDP的SaaS+在「+」了軟件本身服務之後，還要再疊加服務運營的最佳實踐。
第二個「+」的是生態，CDP最大優勢在於給客戶的整合化價值而不是SaaS單一化工具的單線價值。體現在並非給客戶全方位的系統替代，時間久風險高，而是更多的聚焦數據價值做鏈接-Connection。因為客戶肯定已經投入一些工具軟件，比如他們可能有招聘、測評、也可能有考勤系統，但每一模塊的數據都是孤島，沒有打通。CDP要做的就是在數據層面幫助客戶進行鏈接，只有把這些全部鏈接在一起才真正有員工體驗。CDP給客戶的是一個生態的鏈接，把CDP的生態鏈接到客戶的企業生態中，這樣客戶才會有最好的ROI。在幫客戶省錢的同時，交付時間會更快速，風險更低。客戶原本好用的系統保留，不好用的就替換，再「+」CDP的生態鏈接達到整合化價值。
最後的「+」的是價值，中國市場大部分說價格而不是價值。低價競爭，是長期可持續的嗎?到底能為企業節省多少費用，提升多少人效呢?其實並沒有把自己的商業模式放在真正客戶價值體現提升上。
如何證明SaaS+在中國市場是成功的，第一就是大客戶的接受度，其次不打價格戰，再次是大客戶的保有率。有些SaaS的客戶保有率為70%， CDP的整體客戶保有率約為85%，其中KA客戶的保有率達到了94.9%，遠高於行業同期約65%的平均水平。大客戶的穩定性帶來可持續增長，CDP在這個行業中是不可替代的。
SaaS+適合中國市場，因為可以陪伴企業成長。CDP的SaaS+服務於大客戶、行業龍頭、燈塔客戶時，會有一些定製化，但是不能全定製化，這對於企業維護成本以及客戶整體的投資太巨大。
CDP對客戶和行業的三層價值金字塔：
基層運營價值：提高整個運營效率，幫助HR從低價值事務性解脫出來，做對業務更有價值的事，共享服務是聚焦企業內部通過整合達到內部規模效率的第一步，如果和CDP共同運營或者全面托管可以實現更大規模化的高效運營和可持續性，為企業節省人力和資源。
中間層人才價值：用數字化手段去精準地了解人才畫像、匹配人才發展、培訓等，以數字化賦能人力資源管理，實現人才戰略價值的提升。
頂層企業戰略價值：在實現運營和人才價值的基礎上，關註企業文化、雇主品牌、員工歸屬感和敬業度等方面，通過數字化手段提升企業整體價值。
Q2.
中國能否走出自己的SaaS之路，未來對於這個模式的預測會是什麽?
呂威：SaaS實際上是過去10年比較時髦的，就是從軟件轉到軟件即服務這種本質的時候有10年的熱度。其實不要去迷戀軟件的代碼，即軟件本身多高深多復雜，實際上最終就是一個服務。
好用就是好軟件，它裏邊的底層架構再復雜如果不能用也沒意義。當認識到軟件的本質是服務的時候，在過去10年產出了北美巨大的幾千億市場。但中國市場現在已經不可能重復過去10年，因為現在有數字化、AI、ChatGPT。所以未來我覺得應該更多的聚焦在數字化服務，而不僅僅把它狹窄的定義成它是個SaaS還是其他。我認為只要是數字化的，能夠給企業帶來綜合創新手段的整合性商業模式，能夠不斷產出客戶價值，它就是一個好的商業模式，能體現在更高的增長以及更好的盈利能力上。
我對未來的預測，首先是好的模式必須給客戶帶來可持續的價值產出，其次必須經過不同行業以及大量大客戶成功的打磨。要有實踐的過程，才是一個可證明的成功模式。再次我認為整個商業模式必須是能夠與時俱進的。
我們需要向市場和投資者教育，不要過分追求資本故事，而是註重實質性的技術和產品，因為SaaS不是靠資本砸錢砸出來的。砸大量資金未必能帶來好的企業，需要用心去打磨產品，逐個客戶積累證明，這樣才能確保企業的長期成功。例如，許多中國公司在B端市場還沿用C端思維，這是一個很大的問題，B端是砸不出所謂的爆點的，它是不斷積累的，不斷滾雪球的過程。
此外，真正懂數字化企業產品的人才非常稀缺，行業不缺乏單一SaaS輕型產品的人才，而需要更多具備整合性和系統思維的人才。
Q3.
中國有哪些宏觀趨勢是可以加速激發行業走出來?CDP作為人力資源行業的龍頭企業，如何看待當前的人力資源發展趨勢?您將如何應對和領導這些趨勢?
呂威：我覺得一些宏觀趨勢可以加速激發行業的發展，如中國企業的快速發展、數字經濟時代的到來、全球化的趨勢，以及從人口紅利轉向人才紅利。這些趨勢都會推動企業進行數字化轉型，提高數據處理和人才管理能力。
所以，在這個宏觀趨勢下，企業面臨著數字化、全球化和戰略化的挑戰。為了幫助企業重塑核心競爭力，人力資源部門需要經歷全面的轉型。首先，人力資源部門需要從事務性的角色轉變為關註人才戰略的角色。這需要企業擺脫過去的運營壓力，從事務性的觀念轉向人才戰略觀。
Q4.
隨著數字經濟的全面啟航，與實體經濟深度融合，我國產業數字化規模達37.2萬億，在數字化時代，您計劃如何讓公司在人力資源方面重塑核心競爭力?您認為CDP在數字化產品與服務方面有哪些獨特的優勢?它如何成為企業的必要而不是可選項?
呂威：企業自身的數字化轉型，就是在打造他們未來的核心競爭力。人力資源已經從行政運營角色變成了關註人才、挖掘人才的賦能人才。
CDP可以幫助企業完成這個轉型。與企業合作的方式可以是共贏模式、托管模式或外包模式，取決於企業目前的需求和發展階段。關鍵是企業需要重新定位自己，搭建起一套完整的人才體系，包括整體薪酬激勵、人才培養體系、選拔體系、繼任體系等。這些體系需要大量的數字化工具，如CDP的整體薪酬、人才卡片、激勵和福利高度整合的員工體驗數字化平臺。
通過充分利用這些數字化工具，企業可以快速實現從0到1的人才體系搭建。搭建好之後，企業需要不斷調整和優化這些體系，以適應不斷變化的市場環境。這樣，企業才能在數字化、全球化和戰略化的趨勢下，不斷提升核心競爭力，實現可持續發展。
Q5.
當前人才戰略價值更加凸顯，人才戰略是企業長期發展的重要因素，您對如何做好企業的人才戰略有什麽看法?
呂威：只有一句話，可持續發展戰略，不逐步打造人才戰略的可持續發展就是空話。
Q6.
以CDP多年服務集團客戶的經驗，如何助力企業的可持續發展和實現商業價值?在服務不同領域、不同行業客戶各自更看重什麽?你們又是如何提供針對性產品與服務的?具體應用場景是什麽?
呂威：CDP給到最終客戶的，不僅僅是給HR提供價值，其實是給員工的價值，使企業員工能夠再傳輸同樣的價值理念給到他們自己的客戶，價值鏈條是可以去延展的。
無論是SaaS式還是數字化服務，它不僅僅是專業度問題，最重要的是輸送商業價值。同樣，人力資源部門在企業當中也不僅僅只輸出專業價值，賦能業務才是最重要的商業價值，也是老板能看得懂的價值。
CDP服務過的客戶橫跨傳統汽車行業以及新能源汽車行業，還有醫療醫藥大健康、泛零售包括奢侈品、快消，高端製造、金融、跨境電商、當然還有科技互聯網類等等。我認為不同行業一定是有不同的側重點和關註點的，如門店幾千個的咖啡品牌、服裝零售品牌，面對門店過於分散的現實，他們迫切需要用數字化的手段掌握實時門店業績和人員效率。靈活化，碎片化的排班和用工特點，依靠智能化手段可以達到企業降本增效的提升。
奢侈品行業倡導品牌宣導，行業人員流動率較低，有的不超過25%。低流動率代表了員工對於品牌歸屬感很強，能解讀品牌故事後面的深度文化。有這種文化歸屬，就要註重員工的培養和員工職業發展規劃，打造最佳職場，同時也把企業文化帶給客戶，共同體會品牌力量。
製造行業現在很多是 AI智能，車間沒有許多工人，但在整個AI智能化轉型過程當中，人才的選拔和投放跟以前完全不同，以前全部都是處理事務性的員工。
新能源汽車行業並不是獨立的，而是整個在生態鏈條上，在這一鏈條上會有大量影響其業務的因素。因此需要快速的業務反應，著重組織敏捷度的打造，用數字化手段達成，帶來生態敏捷，鏈條打通。還有我認為共享服務這個理念，以前我們的共享服務都是服務某個企業。其實它可以服務整個生態，規模效應和組織敏捷度可以同時達成，數據都在共享服務中心。
醫藥行業強調的是創新和體驗。尤其有社會責任感的大型醫療企業對於人才激勵方面的追求是有強烈意願的。我感受到了在大量醫療企業當中，在創新過程中不斷驅動，打造成功企業的願景。從企業文化、社會價值、商業價值共同的倡導上，為企業提供人力資源服務和吸引人才。這樣的策略對於醫療創新企業來說是非常重要的。例如頒發創新達人卡、感謝卡、患者同理心卡，觸達患者幫助減少痛苦的反饋，打造企業的價值認同，要從社會價值出發，不僅僅局限於商業。
Q7.
隨著中企出海高潮不斷到來，企業人力資源的戰略核心會是什麽?企業持續推進創新人才培養，打造雇主品牌形象，在文化、心理安全和員工信任等方面增加投資以吸引員工，您是如何看待「最佳雇主」的?企業成為最佳雇主能為自身發展帶來哪些實際好處?CDP如何幫助企業成為最佳雇主?
呂威：中企出海是企業必須考量的戰略核心，也就是人力資源戰略核心的數字化與全球化。
出海對於許多中國企業來說是一個重要的戰略目標。在全球化和數字化的背景下，人力資源戰略和雇主品牌的打造變得尤為關鍵。出海可以為企業帶來更多的產能輸出，獲取更多的全球創新資源和廣闊的全球市場。想達成這些目標，最重要的就是如何獲取全球頂尖的人才為你工作。沒有雇主品牌，沒有社會影響力和全球領導力的企業，很難獲取最頂尖的人才。因為最頂尖人才一定不僅僅是豐厚工資可以滿足的，還要有人生價值的實現，個人夢想與企業訴求的契合。正因為有深層次的意義所在，所以企業出海不能忽略的就是全球影響力以及雇主品牌的打造和重塑。打造受人尊敬的全球品牌和統一的企業文化是中國企業在出海過程中非常重要的一環。通過CDP數字化人力資源解決方案，可以幫助企業在全球範圍內更好地實現這一目標，推動企業的全球化進程。
Q8.
大型出海企業在龐大的運營體系中數字化服務如何做到及時，高效和精準?
呂威：講到出海首先不能忽略的就是合規，面對全球層面的出海挑戰，企業對各國的治理、法務合規性、數據安全治理等方面的知識非常薄弱。我強烈呼籲各個出海企業必須要做知識投入，培訓這些人員了解這些知識，甚至請專業第三方進行知識的傳輸和轉移。
另一方面，必須要打造全球的統一管理平臺，平臺可以讓企業在全球範圍內實現數據的整合、管理流程的標準化、實時分析能力和全球服務標準。現在很多企業完全沒有這些能力，而且這方面的挑戰非常大。如果CDP能作為這些企業的全球管理平臺和戰略合作夥伴，幫助他們打造全球共享服務中心，整合人力資源系統、財務系統和供應鏈系統，那麽這樣的管理方式將真正進入數字化的深水區。
舉個例子，某智能科技行業客戶在30個國家都有員工，且每一個國家都有子公司，但全球子公司系統是各自采購的，這時候作為全球CEO是無法即時掌握這30個國家的系統數據的，還要用手工整合。可能整合過程需要三個星期，但當CEO看到這個數據的時候已經是三個星期之前的數據了，這叫數據的不及時性。
此外整合過程中可能有人會修改數據，而不是直觀展現給CEO。所以CDP要做的就是能解決這些痛點的全球統一管理平臺，把全球的員工以及HR數據高度整合，這也是目前我們中國在人力資源軟件管理上的一個巨大短板。現在很多企業還沒有這樣的平臺，CDP願作為戰略合作夥伴幫助打造全球體系，高度整合全球人力資源數據，用一個系統將全球數據全部打通，提升CEO的全球掌控力與決策優化。
總的來說，企業數字化過程確實很關鍵，CDP要充分了解客戶的需求，讓他們看到CDP SaaS+平臺的價值。這樣在實現客戶目標的同時，我們也能把產品打磨得更好，更適合未來客戶的需求。
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